好的研發(fā)體系，就是要管理好不確定性。

　　文｜《中國企業(yè)家》記者 梁宵

　　編輯｜米娜

　　4月19日，全球首場人形機器人半程馬拉松吸引了20個戰(zhàn)隊參加，冠軍機器人用時2時40分42秒，跑完了21.0975公里的賽程。美的今年沒有出戰(zhàn)，但美的集團CTO衛(wèi)昶很有信心，“明年如果參賽的話，表現(xiàn)應該不差�！�

　　實話或大話，不得而知，因為外界并沒有見識過美的機器人的跑步能力，在今年3月份的官宣中，美的人形機器人美羅、美拉首次亮相，可以和人握手、比心、跳舞，還能在聽到指令的時候，幫忙遞過來一瓶水。

　　諸如此類的人形機器人，距離未來的商業(yè)化，還有多遠？

　　對于這個問題，目前有兩種針鋒相對的回答：一方大潑冷水，認為人形機器人的商業(yè)路徑不清，市場前景渺茫；另一方則顯得熱情過頭，在他們看來，不出五年，人形機器人就會席卷整個市場，幾乎無處不在。

　　衛(wèi)昶更偏中立。他在接受《中國企業(yè)家》采訪時表示，人形機器人大的方向肯定是對的，但真正大規(guī)模落地應用，還會有很長的一段路要走，需要技術持續(xù)進步，以及更加清晰地定義應用場景。對于美的這樣一家資產(chǎn)超過6000億元（2024年年報）的集團企業(yè)來說，既要備戰(zhàn)未來的產(chǎn)業(yè)機會，又要盡可能規(guī)避過程中的不確定性。

　　美的選擇“三條腿走路”：一條腿沿著核心零部件的熟路繼續(xù)推進，如同給淘金者們提供挖掘工具的生意一樣，美的可以給人形機器人提供組裝部件，借此在可能爆發(fā)的產(chǎn)業(yè)鏈中分一杯羹；另一條腿則倚重于主營業(yè)務，探索家電機器人化，即在現(xiàn)有的家電產(chǎn)品中增加智能模塊，在一些特定的應用場景中部分實現(xiàn)機器人操作；最后，兩者積累沉淀的技術和數(shù)據(jù)，能夠匯集并強化“第三條腿”的能力，即全人形機器人領域。

　　借助于這三條腿，美的平衡了短中長期的研發(fā)投入與產(chǎn)出，平衡了機會和風險，也平衡了優(yōu)勢和劣勢。

　　優(yōu)勢顯而易見，作為全球最大的家電企業(yè)，美的覆蓋了多品類的家電應用場景，同時，幾十家生產(chǎn)工廠則提供了豐富的工業(yè)應用場景，這些固有優(yōu)勢成為美的撬動新興機器人產(chǎn)業(yè)的支點。據(jù)了解，5月6日，美羅已經(jīng)開始了在荊州洗衣機廠的實習，并會在業(yè)務熟練后正式上崗。

　　硬幣的另一面，則是業(yè)務龐大帶來的效率損失，因此與初創(chuàng)公司相比，美的可能靈活性不足；與此同時，對于今天的家電行業(yè)來說，突破性創(chuàng)新的重要性與日俱增，這也正是擺在美的面前的兩大重要命題：一個就是加強基礎研發(fā)能力，構建技術護城河；一個則是提升研發(fā)落地效率，鞏固產(chǎn)品競爭力。

　　“美的發(fā)展到現(xiàn)在，一方面要進行前瞻性技術、引領性技術的布局，另一方面需要提升研發(fā)效率，加速差異化產(chǎn)品的落地。”衛(wèi)昶說，“突破性、顛覆性的技術是由創(chuàng)新能力支撐的，而不是單純靠卷出來的�！�

　　以下為《中國企業(yè)家》雜志與衛(wèi)昶的獨家對話（有刪減）：

　　01“人形機器人將正式上崗”

　　《中國企業(yè)家》：前段時間的人形機器人馬拉松，機器人的表現(xiàn)參差不齊，機器人跑馬拉松的難度是什么？

　　衛(wèi)昶：如果專門去訓練機器人跑步，這件事兒難度不算大，但要是跑馬拉松的話，要求會更高些，比如過程中的可靠性、耐久性以及熱管理等。

　　當然我們做人形機器人的目的不是為了跑馬拉松，但通過這個事情，我們可以多少了解到人形機器人的發(fā)展階段以及存在的問題，事實上很多機器人沒能跑完全程，還有的頭都跑沒了，所以總體來看，人形機器人真正落地應用，還會有很長的一段路要走。大的方向肯定是對的，但就全人形機器人來說，真正大規(guī)模的應用場景現(xiàn)在還沒有定義清楚，要開發(fā)出具有自主操作能力的通用人形機器人，技術上還有很多挑戰(zhàn)，需要持續(xù)迭代，持續(xù)突破。我想如果明年還有這個馬拉松，機器人的表現(xiàn)一定會好很多。

　　《中國企業(yè)家》：美的人形機器人明年會不會參賽？

　　衛(wèi)昶：我們沒有橫向比較過跑步能力，但從整體來看，美的機器人是不差的。

　　至于會不會參加馬拉松，如果你過去問我這個問題，我可能會說不參加，因為美的一直以來都很低調，參加長跑這件事更多是一個噱頭，對我們真正落地沒有太大的幫助。

　　但現(xiàn)在，我的答案可能會不太一樣。這幾年，美的一直在推進“科技領先”戰(zhàn)略，科技品牌是“科技領先”戰(zhàn)略的一個重要組成部分，這也是我們今年重點關注的一件事情，參加馬拉松比賽也許能夠使美的的技術更有顯示度，品牌更有認知度。同時，我們也在通過技術生態(tài)合作等方式往這個方向推進。

　　《中國企業(yè)家》：美的也在鼓勵高管做個人IP，你也考慮“出道”嗎？

　　衛(wèi)昶：我個人可能不會做IP，但我們近期推出了一個研發(fā)體系的IP“M博星球”，未來也考慮用我們的人形機器人美羅、美拉來做，我們的美羅剛到美的荊州洗衣機工廠實習，這個工廠的自動化程度很高，基礎很好，人形機器人會去嘗試不同工種，有產(chǎn)線上的，還有巡檢的，先摸索一段時間，然后再正式上崗。

　　02“三條腿走路”

　　《中國企業(yè)家》：美的去年宣布進行人形機器人布局，今年3月份正式推出，如何快速切入這一新的賽道？

　　衛(wèi)昶：美的在機器人領域布局很早，2017年并購庫卡之后，美的加大在工業(yè)機器人領域的投入，開始布局核心零部件方面的研發(fā)和生產(chǎn)制造；5年前成立AI研究院，專門進行人工智能領域的技術研發(fā)，也在業(yè)內最早推出了垂直領域的家電語言大模型，這些都是人形機器人需要的軟硬件基礎。另外，隨著頭部公司特斯拉推出了人形機器人，更多初創(chuàng)公司相繼跟進，一些傳統(tǒng)企業(yè)也步入了這個領域，產(chǎn)業(yè)供應鏈正在走向成熟。

　　在這樣的背景下，美的進入這一賽道是水到渠成的事，去年我們對外宣布進行人形機器人的布局，第四季度就推出了樣機。

　　《中國企業(yè)家》：看到樣機，是不是還挺激動的？

　　衛(wèi)昶：其實并沒有。因為我們一直處于過程之中，一步步循序漸進，到最后樣機出來反倒沒有太多驚喜了。從一個想法到技術，再到產(chǎn)品，過程很長，充滿了各種不確定性。

　　《中國企業(yè)家》：在這種技術的普遍不確定性下，如何保證研發(fā)產(chǎn)出？

　　衛(wèi)昶：這其實是行業(yè)永恒的命題，一個好的研發(fā)體系，就是要管理好這個不確定性，我覺得有這么幾點：

　　第一是人才，人才比別家牛，不確定性就比較小，人才很平庸，不確定性就大。

　　第二是體系，體系高效，則不確定小。美的有一個高效的研發(fā)體系，即三個“一代”——研究一代、儲備一代、開發(fā)一代。研究一代主要解決核心技術問題，儲備一代是攻克模塊、系統(tǒng)、平臺層面的挑戰(zhàn)，而開發(fā)一代是推進有明確市場需求的產(chǎn)品落地。

　　第三要做到需求牽引。我們所有的研發(fā)都是解決技術難題，克服用戶痛點的，有了明確的需求牽引，不確定性就低。

　　最后就是組合，你的研發(fā)彈藥庫里要有各種武器，平衡長中短期，要有不同確定性等級的組合，比如可以有一些相對長期的基礎研究，但也要有能在短期落地的產(chǎn)品開發(fā)項目，好的項目組合能夠減少不確定性，這一點很重要。

　　《中國企業(yè)家》：具體到人形機器人，美的如何進行短、中長期的布局安排？

　　衛(wèi)昶：對我們來說，人形機器人是一個總稱，可以是類人形，全人形，或者超人形。

　　我們從三方面來進行布局：一個就是核心零部件，電機、控制器、編碼器等等。目前，美的很多核心機器人的零部件已經(jīng)進入測試階段，希望用2~3年的時間做到量產(chǎn)，當然這個也取決于產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度。

　　第二部分就是家電機器人化，這個是美的的主業(yè)，就是要將機器人的元素嵌入到家電產(chǎn)品中，這個是在相對短的時間內就能落地的。

　　第三部分就是做人形機器人，可以是類人形、全人形或者超人形，這個領域需要長期的技術布局。

　　說到底，做人形機器整機并不難，但能做出真正解決用戶痛點、難點的應用，挑戰(zhàn)還很大，需要不斷深挖場景。美的擁有很多工業(yè)場景和家電應用場景，這是優(yōu)勢，所以美的現(xiàn)在就是“三條腿”走路，對人形機器人進行短中長期的技術布局和應用落地推進。

　　03橫向拉通和縱向打通

　　《中國企業(yè)家》：相比于初創(chuàng)企業(yè)，美的擁有更豐富的場景優(yōu)勢，但另一方面，規(guī)模也會帶來效率損耗，美的如何解開這個矛盾？

　　衛(wèi)昶：這也是我們一直在推動的，就是建立一個高效的研發(fā)體系，既能前瞻布局，又要快速落地。

　　一個就是橫向拉通，建立從集團到各個事業(yè)部高度協(xié)同的機制。比如針對多個事業(yè)部都有需求的共性技術，美的會在集團層面進行拉通，協(xié)同研發(fā)，還會針對重點項目組建聯(lián)合團隊集中攻關，比如要加快推動家電機器人的落地，前一段時間，我們就從各個事業(yè)部召集了一幫有活力的年輕人，成立了特別行動隊，進行高強度的頭腦風暴，定義好項目，再與事業(yè)部進行合作開發(fā)。

　　另一個是價值鏈鏈條的縱向打通（比如從市場到研發(fā)，從研發(fā)到制造）。很多時候，價值鏈間是存在信息偏差的，這就需要市場人員與技術人員對用戶痛點達成共識，有針對性地定義好研發(fā)項目；同樣研發(fā)端與制造端要及時拉通，確保開發(fā)的產(chǎn)品有可制造性，這樣才能實現(xiàn)整個價值鏈的協(xié)同，保證研發(fā)成果快速轉化為產(chǎn)品，并被市場接受。

　　《中國企業(yè)家》：今年美的集團整體也提出了“以簡化促增長”的經(jīng)營思路，研發(fā)體系會據(jù)此做出怎樣的調整？

　　衛(wèi)昶：一個是更加聚焦，做最重要的研發(fā)，直觀地體現(xiàn)就是減少研發(fā)項目數(shù)量，另一個就是減少層級，組織更加扁平，第三個就是簡化流程，強化AI工具賦能，更加高效。

　　04“我有三個95后導師”

　　《中國企業(yè)家》：來美的之前，你大部分的工作經(jīng)歷是在跨國公司或者國企，美的是一家強調效率至上的企業(yè)，是不是覺得特別卷？

　　衛(wèi)昶：其實我個人沒有特別的感受，如果有，可能也是相反的感覺。美的不是一個鼓勵卷的企業(yè)，集團企業(yè)文化也不鼓勵員工去做無效的卷，當然我們的員工都很努力，也必須努力，不努力做不成事兒。

　　第二個從研發(fā)的角度來講，單靠“卷”也不會帶來特別的效果，研發(fā)更強調創(chuàng)新、引領的能力，同時能把握核心本質，要有清晰的思路，這跟每天晚上是不是加班到12點，沒有什么關系。

　　我做了這么多年的研發(fā)，也與很多技術大拿共過事，說實話，很少看到技術創(chuàng)新是單純靠卷出來的。

　　《中國企業(yè)家》：不知道你是否介意，因為對比來看，你是美的集團年齡最大的副總裁，帶領著研發(fā)這個最為前沿的隊伍，這一點會讓你很有壓力嗎？

　　衛(wèi)昶：不介意，其實提到這個還是挺有感觸的，我剛入職就發(fā)現(xiàn)，美的是一個特別有活力的企業(yè)，管理團隊總體很年輕，大家都很有想法，很有干勁。當然，年齡和閱歷也有一定的優(yōu)勢，尤其是在研發(fā)領域，長期的積累、沉淀可以幫助把握技術方向。

　　從我自身而言，我一直很喜歡和年輕人打交道，也從他們身上學到了很多東西，美的有一個逆向導師制，集團高管可以找年輕人作為導師，我自己就有三個95后的導師，可以讓我能了解、學習年輕人的想法，比如他們追求的是“工作與生活的平衡”——美的倡導的也是“不加班”文化，這個對我是有觸動的，現(xiàn)在時代不一樣了，那種完全以工作為重心的做法，不是現(xiàn)在年輕人想要的，而且也不應該是。

　　《中國企業(yè)家》：聽起來，這些年輕員工跟高管的交流還是很坦誠的。

　　衛(wèi)昶：對，他們這一點也是我要學習的一個方面，就是“敢于做自己”。